據測算，接近90%的美國企業以家庭或者家族爲所有者或實質控制者，這些企業爲美國經濟貢獻了超過60%的國内生(shēng)産總值和就業機會（Astrachan & Shanker 2003）。但與此形成鮮明對照的是，美國家族企業的跨代存活率極小(xiǎo)，隻有約3%的機會能夠成功傳遞到第四代後嗣手中(zhōng)（見作者《集中(zhōng)股權投資(zī)的美國式退出》一(yī)文，本刊9月号）。因此，家庭或家族企業的接班規劃，一(yī)直是美國企業管理、社會學及财富管理領域的熱門話(huà)題。從财富管理的角度看，家族企業傳承失敗的原因主要還是在于企業主們不能夠科學而又(yòu)全面地進行事先規劃、制定接班戰略并利用相應的工(gōng)具來實施這些戰略。
第一(yī)步：面對現實，認清自我(wǒ)(wǒ)
也許是認爲談論生(shēng)死不吉利，也許是害怕引起家庭紛争，也許是對權力的貪戀，還也許是對交班以後全新生(shēng)活的懼怕，大(dà)多數企業主對接班這一(yī)話(huà)題是相當忌諱的。但是，喪失行爲能力及生(shēng)命終止是每一(yī)個人遲早都要面對的殘酷現實，與其到時陷入慌亂或者危機，不如及早制定應對策略。
任何好的家族企業接班策略制定都要求企業主對自身、家庭和企業的具體(tǐ)情況作出詳盡的分(fēn)析（表1）。企業主隻有通過對這些基本背景資(zī)料的全面分(fēn)析，才能夠準确把握自己的真實需求。
第二步:确定清晰的接班目标
制定家族企業接班目标的最大(dà)挑戰在于平衡家庭、企業和個人财富三者之間的關系。從家庭的角度出發，家庭成員(yuán)間的感情維系依賴的是血緣、忠誠和關愛，因此，企業的接班安排應該盡量公平對待所有的家族成員(yuán)。從企業發展的角度來講，企業長期價值最大(dà)化的實現離(lí)不開(kāi)報酬同績效挂鈎基本原則，因此，家族企業的接班安排應該盡量任人唯賢。從财富保值的角度看，家族企業既是家族成員(yuán)幸福生(shēng)活的物(wù)質保障，又(yòu)是整個家族精神榮耀的源泉，因此，接班安排應該既要注重長期逐步套現并降低财富縮水的風險，又(yòu)要盡可能長時間地維持家族對企業的實際控制權。換言之，以家族感情爲中(zhōng)心的接班計劃追求的是家族成員(yuán)對企業所有權和經營權的同時占有；以企業爲中(zhōng)心的接班計劃強調在家族保留企業所有權的情況下(xià)經營管理的職業化選擇；而以财富管理爲中(zhōng)心的接班計劃強調的是家族放(fàng)棄企業的經營管理權，盡可能延長控制權，以便逐步套現所有權。可見，在大(dà)多數情況下(xià)，這三種不同出發點所對應的目标是相互沖突的。家族企業接班提前規劃的目的，就是讓企業主有足夠的時間來思考如何在它們之間尋求平衡（表2）。
第三步:制定合适的策略
對自己的實際情況和企業接班的目标完全了解後，企業主就要會同相關利益各方一(yī)起着手制定實現這些目标的策略。具體(tǐ)而言，這些包括但不限于：
選拔接班人的标準和程序的制定。家族企業接班策略中(zhōng)，最重要的内容就是制定選拔接班人的一(yī)系列考核标準和決策程序。盡管血緣裙帶是家族企業接班規劃中(zhōng)最自然的起始點，但是，經過家族各成員(yuán)聯合預設的标準和程序卻可以避免完全任人唯親所帶來的災難性後果。王安電(diàn)腦公司是上世紀70年代鮮有的能同IBM競争的電(diàn)腦公司之一(yī)。由于缺乏一(yī)套事先制訂的接班人标準和程序，王安先生(shēng)不顧董事會的反對而将自己的兒子推上公司總裁的寶座，最後，這位“扶不起來的阿鬥”将王安電(diàn)腦公司由一(yī)個美國創業成功的案例變成了家族企業接班失敗最爲典型的反面教材之一(yī)。
對潛在或選定接班人的培訓。在美國，幾乎每一(yī)個家庭的孩子都有從小(xiǎo)利用課餘時間打工(gōng)換取零花錢的經驗，而富人的孩子一(yī)般會被安排在家族企業實習來培養對企業的興趣和榮耀感。實習隻是觀察和發現下(xià)一(yī)代經商(shāng)潛能的第一(yī)步，更重要的還在于将初定或者選定的接班人放(fàng)到家族企業以外(wài)的其他領域獲取作爲普通員(yuán)工(gōng)的經曆，然後再回到家族企業的不同部門進行管理技能和領導力的輪崗培訓，從而逐步樹(shù)立其在員(yuán)工(gōng)和家族成員(yuán)中(zhōng)的威信。無線通訊技術公司高通（Qualcomm）的創始人之一(yī)艾文·雅各布（Irwin M. Jacobs）在自己的兩個兒子傑夫（Jeff）和保羅（Paul）很小(xiǎo)的時候就培養他們對自己所從事的科技領域的興趣，并在他們讀高中(zhōng)時安排其在自己的科技咨詢公司裏進行暑期實習，又(yòu)在創辦高通的初期就将他們帶進來從普通員(yuán)工(gōng)開(kāi)始一(yī)步步往上爬升。難怪在2005年7月由保羅接替父親出任高通首席執行官時，華爾街基本上沒有任何反對之聲，而這是在雅各布家族所持有的高通公司股份和投票(piào)權均不足3%的情況下(xià)完成的。
對非接班人家族成員(yuán)的安撫及限制他們參與企業經營管理的措施制定。毋庸置疑，一(yī)旦接班人選定了，落選的其他家族成員(yuán)的情緒和積極性将受到一(yī)定的負面影響。常見的錯誤是，爲了安撫這些落選者，一(yī)些企業主又(yòu)将他們提拔到更爲重要的崗位上，授予他們更大(dà)的權力和報酬，這反過來又(yòu)讓接班人的威信和自信受到了損害。因此，家族企業接班策略中(zhōng)必須明确以何種方式的利益刺激來撫慰和挽留落選的家族成員(yuán)，但同時又(yòu)必須明确規定以何種措施來限制他們在家族企業中(zhōng)的勢力膨脹和對接班人正常工(gōng)作的幹擾。
對企業員(yuán)工(gōng)預期和适應交接班的培訓計劃。家族企業接班策略的另一(yī)個重要内容，是制定一(yī)套确定接班人前管理員(yuán)工(gōng)對企業接班的預期的方案，這樣可以避免員(yuán)工(gōng)們的無端猜測導緻軍心渙散。同時，還必須有一(yī)套确定接班人後如何培訓企業員(yuán)工(gōng)來适應新的領導人的計劃，從而盡快确立接班人的權威。
企業主退休以後的生(shēng)活和社會活動安排。很多七老八十的企業主仍然戀棧的原因就在于習慣了勞碌生(shēng)活的他們對退休可能帶來的空虛和失落的極端恐懼。所以，企業主在制定家族企業接班策略時必須首先梳理清自己的生(shēng)活喜好和慈善事業等社會活動目标，并确定自己以何種程度繼續過問家族企業的決策事務。如果安排得不夠充實，在交班後不能适應落差巨大(dà)的退休生(shēng)活的企業主很有可能對接班人産生(shēng)妒嫉情緒，甚至重新奪回家族企業的控制權，讓接班計劃泡湯。
交接班的時間觸發标準的制定。何時将實際控制權和經營權交到接班人手中(zhōng)，是一(yī)個非常有争議的話(huà)題。學術上的研究表明，交接班的發生(shēng)意味着以市值衡量的企業價值開(kāi)始步入下(xià)降通道（Amit & Villalonga, 2004），因此，交接班的發生(shēng)應該是越晚越好。但是創始人的過度戀權往往會讓長期生(shēng)活在其陰影下(xià)的圈定接班人産生(shēng)對垂簾聽(tīng)政的恐懼和厭(yàn)惡而主動退出，從而讓企業接班計劃半途而廢。比如去(qù)年7月新聞集團掌門人默多克（Rupert Murdoch）的長子、外(wài)界廣泛預期的接班人拉克蘭（Lachlan）從家族企業的閃電(diàn)離(lí)職就是一(yī)個有力佐證。所以，家族企業交接班的時間最好設在交班者尚未昏庸、大(dà)部分(fēn)企業員(yuán)工(gōng)已經有所預期且接班人也已準備就緒的時候。交權人年齡在60-70歲之間是美國家族财富管理咨詢實踐界公認的較爲理想的交接班時間。
實踐中(zhōng)，多數交接班的觸發點爲掌門人喪失行爲能力或者過世，而這也就是爲什麽那麽多家族企業接班失敗的原因所在。正常交接班觸發點應該爲掌門人退休之時，這樣交權者可以有充分(fēn)的時間和精力将接班人扶上馬後再送一(yī)程。
第四步:選擇适當的工(gōng)具來執行策略
如果不付諸行動的話(huà)，再好的策略都将是紙(zhǐ)上談兵的空話(huà)。企業主在制定了家族企業接班策略以後就要采取一(yī)系列的行動來将它們付諸實施。這些行動既要求企業主和利益相關各方的通力合作，又(yòu)要求企業主在律師、會計師、稅務和财務咨詢師等職業人士的指導下(xià)設計和利用一(yī)些法律和市場工(gōng)具來輔助。這裏，我(wǒ)(wǒ)們簡要介紹企業接班規劃中(zhōng)比較常用的三種工(gōng)具。
設置分(fēn)類表決權股種。對于那些希望通過上市來籌措資(zī)金或以更公允價格套現但又(yòu)不想失去(qù)對企業的控制權的家族企業來說，設置表決權不同的股票(piào)種類不失爲最佳選擇。1936年，福特将自己家族企業的股票(piào)分(fēn)成無投票(piào)權的A股和擁有完全投票(piào)權的B股兩種，并在遺囑中(zhōng)将自己的慈善機構福特基金會制定爲A股的受益人，而将家人指定爲B股的受益人。1956年福特汽車(chē)公司上市後，福特基金會因法定的分(fēn)散化投資(zī)要求而不斷将所持有的A股份在公開(kāi)市場出售套現，但是，福特家族并沒因此而失去(qù)對企業的控制權。盡管目前這些B股占公司總股本不到6%，但是由于它們代表着40%的投票(piào)權，福特汽車(chē)公司仍然由老福特的曾孫比爾·福特（William C. Ford Jr.）執掌。
際上，除了福特汽車(chē)公司以外(wài)，“股神”巴菲特的伯克希爾·哈撒韋公司、聯合包裹公司（UPS）、華盛頓郵報、谷歌（Google）等公司都被創始人或其家族通過相類似的安排控制着。
購買人壽保險。部分(fēn)将全部身家投放(fàng)在家族企業中(zhōng)的企業主們，在過世時往往給繼承者們留下(xià)不菲的遺産稅賬單。這就意味着，他們不得不将流動性極差的企業股權低價出讓，甚者必須将整個企業變賣或者清盤，從而導緻财富的大(dà)富縮水和家族企業接班計劃的破滅。如果企業主能夠以自己作爲被保人來向保險公司投保，則自己過世時保險公司的賠付金可以被用來支付遺産稅，從而讓家族企業得以保全。
買賣協議（Buy-Sell Agreement）。有一(yī)些未上市企業的股權由兩個或以上數目的人共同控制，如果一(yī)個控制人喪失行爲能力或者過世，其擁有的投票(piào)權将落入受益人手中(zhōng)，這就意味着原有股東們對公司的控制力有可能被削弱。比如，兒子或者女兒過世可能導緻其持有的投票(piào)權落入兒媳或女婿等“外(wài)人”手中(zhōng)。爲了解決這一(yī)問題，共同控制人可以簽訂一(yī)份協議，如果一(yī)方喪失行爲能力或者過世，另一(yī)方可按照事先約定的價格将其持有的股份買斷。爲了克服可能出現的流動性困難，協議各方還會相互以對方爲被保險人來購買人壽保險（附圖）。
除了股東之間的買賣協議以外(wài)，還有一(yī)種公司同股東間的買賣協議，即當一(yī)位股東喪失行爲能力或者過世時，公司有權回購其持有的股份。同樣，公司也可以通過購買人壽保險來降低流動性風險。
無論是公司同股東還是股東之間簽訂買賣協議，更能讓雙方接受的辦法是買賣投票(piào)權。具體(tǐ)的操作方法是将股票(piào)設置成有投票(piào)權和無投票(piào)權的A、B兩種股類以後，在買賣協議中(zhōng)加入公司或者生(shēng)存股東将過世股東所持股份轉換成無投票(piào)權股種的權利。這種安排的優點在于既能讓家族企業的控制權完全留在家族内，又(yòu)能讓過世家族成員(yuán)的繼承人分(fēn)享企業可能的後續成果。
第五步:動态監測接班策略的執行情況，并及時作出必要的修正
家族企業接班并不是簡單的一(yī)次性行動，而是一(yī)個冗長而又(yòu)繁雜(zá)的過程，因此，企業主應該在執行接班策略的過程中(zhōng)動态監控自身、家族、選定接班人及企業的最新發展變化，定期檢讨接班策略的内容和适當性，确保接班策略的與時俱進。
創立于1946年、擁有近2000萬投資(zī)者和超過1萬億美元在管資(zī)産的富達投資(zī)（Fidelity）是美國最大(dà)的共同基金公司，同時也是美國最大(dà)的家族企業之一(yī)。富達投資(zī)的第二代掌門人愛德華·約翰遜三世（Edward C. Johnson III）是美國最成功和最爲強勢的家族領袖之一(yī)，現年76歲的他仍然對企業的事務說一(yī)不二。但是，管理作風強勢的約翰遜在制定和執行家族企業接班策略的操作上卻異常細膩。在發覺大(dà)女兒艾比（Abigail P. Johnson）的商(shāng)業天賦以後，他先是送女兒到美國著名的教會私立學校威廉·斯密斯學院學習曆史。艾比本科畢業并到一(yī)家咨詢公司任職研究員(yuán)一(yī)段時間後，再到哈佛商(shāng)學院攻讀MBA。1988年艾比取得MBA學位後，馬上被安排加入富達基金做行業研究員(yuán)，然後再從基金經理一(yī)步步做起，并于2001年登上基金管理公司的總裁位置。2005年她又(yòu)被父親調離(lí)到專爲美國機構提供退休金和人士報酬管理的富達雇主服務公司任總裁，從而完成了對家族企業各領域的完美實習。
除了從職業上培養女兒經營管理家族企業的技能以外(wài)，約翰遜先生(shēng)還于1995年将自己名下(xià)的一(yī)部分(fēn)家族企業股權轉讓給女兒，讓後者一(yī)躍成爲占有公司24.5%的第一(yī)大(dà)股東，對家族、企業和外(wài)界發出強烈的接班人信号。
同時，約翰遜先生(shēng)還将自己年輕的兒子安排爲家族企業非核心業務的負責人，其培養候補接班人的意圖同樣明顯。
當然，艾比最後是否能夠成功接過富達投資(zī)的帥印，還是一(yī)個取決于多個其他因素的未知(zhī)數，這包括約翰遜老先生(shēng)何時願意退休的問題。但是，正如該家族幾十年來一(yī)直回應媒體(tǐ)問詢時所回答的“我(wǒ)(wǒ)們有一(yī)個接班計劃”所示，該計劃一(yī)直在不斷調整和完善之中(zhōng)，并随時可以解決接班人問題。
總之，接班人問題是所有家族企業主無法回避的人生(shēng)和事業上最大(dà)挑戰之一(yī)，隻有勇敢面對、全面規劃、有效執行策略的人，才能确保家族财富的順利傳承。